Contattare, Convincere, Chiudere”: “le tre C” che non bastano più al Marketing B2B

Marketing nelle aziende del comparto industriale. Il contesto culturale

Quando parliamo di aziende altamente ingegnerizzate (IOT, Mechanical Engineering, Life Science, Renewables, Oil and Energy, e oltre), il marketing - tradizionalmente - non è di casa. 

È in parte una questione di forma mentis: fino a pochi anni fa, il ruolo del marketing nella crescita di un’azienda del comparto industriale poteva risultare sfuggente, in particolar modo per interlocutori con un background ingegneristico. In effetti, capita ancora oggi di riscontrare alcune resistenze, specie in un comparto che, per sua natura, si interessa a elementi più tangibili e meno “speculativi”. 

Tuttavia, è un dato di fatto che i tempi siano cambiati. Rispetto al passato, anche i professionisti dalla formazione più tecnica sono meglio orientati sulle opportunità offerte, ad esempio, dall’integrazione di ecosistemi MarTech.

Molte aziende altamente ingegnerizzate, specie se di grandi dimensioni, si stanno finalmente attrezzando con un ufficio marketing interno. Il che testimonia l’esigenza di collaborare con personale specializzato, in grado di orchestrare sistemi, tecnologie e, soprattutto, strategie.

Per comprendere appieno il funzionamento di queste aziende, è essenziale guardare ai loro prodotti e al processo di vendita che li vede protagonisti. La promozione spesso non è nemmeno parte di questo processo. Il prodotto viene venduto prima ancora di essere processato, seguendo criteri completamente custom.

Questo fa sì che, specialmente nei contesti ETO (engineered-to-order), la conversione corrisponda ancora all’appuntamento. E che il processo di acquisizione clienti sia ancora oggi considerato come la somma di due elementi: trattative telefoniche e scambio di business card. 

‍Per qualcuno, il marketing si sviluppa ancora secondo le “tre C”: Contattare, Convincere, Chiudere.

‍Quando le cose stanno così, è inevitabile che il marketing sia relegato al ruolo di  “fratello minore” delle attività commerciali. Nel migliore dei casi, queste due funzioni seguono percorsi separati, pur avendo un peso equivalente all'interno della strategia di crescita. E questo non può più funzionare. 

‍Un recente articolo pubblicato da Forbes segnala che la mancanza di allineamento tra gli obiettivi di questi due dipartimenti può avere un impatto negativo sul successo delle aziende B2B e, nello specifico, sulla stabilità e la crescita delle loro entrate.

Insomma, dove c’è allineamento ci sono risultati:

Il 22,1% dei sales ha dichiarato che il  beneficio chiave derivante da un maggiore allineamento del dipartimento commerciale e l’ufficio marketing è stato averli aiutati a concludere un maggior numero di contratti (Hubspot, 2022).

‍Quali sono le soluzioni capaci di rompere questo paradigma tradizionale? 

‍I tempi sono cambiati da quando i reparti di marketing e vendita potevano operare in modo isolato. Oggi i clienti cercano un'esperienza di marca continua in ogni fase dell'interazione, e anche un solo errore nel passaggio tra marketing e vendita può compromettere il rapporto.

La rivoluzione è di tipo culturale: riguarda l’armonia, la collaborazione, la comprensione reciproca tra i vari dipartimenti, e tra le persone che prendono parte ai processi.

Il concetto da tenere in mente è uno: se i processi tra i team di marketing e vendita sono fluidi, si raggiungono risultati migliori in meno tempo.‍

‍Sales al potere? Un paradigma non più sostenibile

L’attività del dipartimento commerciale rappresenta senza dubbio uno dei principali motori nella crescita del fatturato annuo di un’azienda del comparto industriale. 

Il compito di ogni Sales Engineer o Business Development Manager è quello di garantire un aumento del volume di vendite annuali, mantenendo ottimi parametri di redditività. I ricavi e i profitti devono essere massimizzati, anno dopo anno. 

Una responsabilità decisamente non da poco. Ma in un panorama caratterizzato da una progressiva digitalizzazione dei canali e delle metodologie di acquisizione clienti, quanto può essere sostenibile questo assetto?

‍Le telefonate “a freddo” hanno successo nel 2% dei casi. Una percentuale così modesta suggerisce un diverso approccio: è necessario presentarsi solo a chi ha davvero bisogno dei nostri prodotti o servizi.

‍Sono finiti i tempi in cui fare marketing industriale si limitava alla partecipazione a fiere e alla distribuzione di cataloghi attraverso gli agenti. Le tecniche di Marketing B2B vogliono saper intercettare potenziali clienti già interessati ai prodotti o servizi dell’azienda. Su questo raccordo si gioca il potere della sinergia fra funzioni marketing e sales: strategie ad hoc, supportate da MarTech stack, si sposano bene con le necessità dei sales di mantenere i flussi di entrata costanti.

Sia che un'azienda scelga di investire nella collaborazione con un’agenzia specializzata, sia che decida di costruirsi in casa un proprio ufficio marketing, queste due entità devono marciare verso gli stessi obiettivi in perfetta sintonia.

Promuovere l’integrazione tra ufficio marketing e vendite: una priorità

Nelle dinamiche odierne, i reparti coinvolti nella gestione dei flussi di entrata del business devono essere sempre più allineati. Ma come dicevamo, il contesto di partenza nelle aziende industriali vede il commerciale non andare quasi mai a braccetto con il marketing a causa di barriere di matrice culturale. 

A questo problema possono dare una soluzione le RevOps (Revenue Operations): un modello di gestione che, attraverso l’abbattimento dei classici silos interdipartimentali, fornisce strumenti adeguati per affrontare la complessità dei Customer Journey delle aziende B2B odierne. 

‍L’obiettivo è quello di coprire tutti i touchpoint e generare un valore continuativo per i clienti. 

‍Questo approccio ha un impatto significativo non solo sull'efficienza operativa, ma anche sull’impasse culturale menzionato in precedenza. 

‍Da un lato, mira a potenziare il ruolo del dipartimento marketing, conferendogli una posizione strategica paritaria rispetto alle vendite e all'assistenza clienti. 

Dall'altro, mira a centralizzare e allineare le funzioni di tutte le unità aziendali con l'obiettivo di migliorare l'esperienza complessiva del cliente.

Attraverso l'implementazione di una serie di misure essenziali, i dipartimenti non saranno più isolati, ma finalmente interconnessi. Questo sia sul piano della circolazione delle informazioni, sia in termini di processi decisionali e condivisione di dati e metriche comuni.

‍L'adozione di RevOps è uno dei passi chiave per affrontare la frammentazione tradizionalmente presente tra i reparti delle vendite e del marketing, al fine di creare un sistema più integrato e organico.

‍Tre i principali obiettivi a cui tendere: 

• incremento della soddisfazione dei clienti già in portafoglio;
• efficientamento delle risorse - soprattutto comunicative - del dipartimento commerciale;
•  aumento del tasso di conversione dei prospect in clienti.

In sintesi, va assolutamente compreso un punto cruciale: la maturazione del marketing B2B è centrata su una proficua sinergia con il dipartimento commerciale. Tuttavia, sarebbe un errore considerare un simile risultato come un traguardo finale e definitivo. Al contrario, rappresenta soltanto la fase iniziale di un processo di riconfigurazione interna, che ha l’obiettivo di armonizzare tre elementi fondamentali. 

La strada del futuro è tracciata dai tre pilastri Processi, Persone e Tecnologie.

Queste colonne d’Ercole guidano l’evoluzione verso un marketing più improntato al cosiddetto “framework PPT”: 

Nel 1964, Harold Leavitt, lo psicologo americano specializzato nei processi di gestione, creò un modello di gestione aziendale chiamato "Modello Diamond di Leavitt". Questo modello comprendeva quattro elementi: persone, compiti, struttura e tecnologia. Col passare del tempo, il Diamond di Leavitt è stato reinterpretato come "persone, processi e tecnologia" (PPT), spesso rappresentato come un diagramma di Venn o un "Triangolo d'Oro", che integrava compiti e struttura all'interno del concetto di processo.

L’epoca del vecchio modello “delle tre C” - Contattare, Convincere, Chiudere - è definitivamente conclusa.